7.2.1 Общие положения

Проекты состоят из системы запланированных и взаимозависимых процессов. Действие в одном из них влияет на другие. За общее управление запланированными взаимозависимыми процессами проекта отвечает руководитель проекта. Проектная организация должна управлять результатами и эффективным обменом информацией между различными группами персонала, участвующего в выполнении проекта, и устанавливать четкое распределение ответственности.

Взаимозависимые процессы (см. приложение А):

- инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта;

- управление взаимодействиями;

- управление изменениями;

- завершение процесса и проекта.

7.2.2 Инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта

Необходимо разработать и поддерживать в рабочем состоянии план менеджмента проекта, который включает в себя план качества проекта или ссылается на него. Степень детализации плана может зависеть от таких факторов, как размер и сложность проекта.

При инициировании проекта уместные детали прошлых проектов инициирующая организация должна идентифицировать и сообщить проектной организации. Это позволит использовать опыт предыдущих проектов.

Если цель проекта состоит в выполнении требований контракта, анализ контракта должен быть выполнен в процессе разработки плана менеджмента проекта, чтобы гарантировать выполнение требований контракта (см. ИСО 9004, пункт 7.2). В остальных случаях начальный анализ должен установить требования и подтвердить, что они приемлемы и достижимы.

План менеджмента проекта должен:

а) содержать ссылку на зарегистрированные требования заказчика и других заинтересованных сторон и проектные цели. Для обеспечения прослеживаемости источники входных данных для каждого требования также должны быть зарегистрированы;

b ) идентифицировать и документировать процессы проекта и их цели;

с) идентифицировать интерфейсы организации, уделяя особое внимание:

- подключению проектной организации к линиям связи с различными ответственными лицами инициирующей организации;

- интерфейсам между ответственными лицами проектной организации;

d ) интегрировать планы, выполненные в других процессах проекта. Эти планы включают в себя:

- план качества;

- структуру прерывания работы (см. 7.3.4);

- график проекта (см. 7.4.5);

- бюджет проекта (см. 7.5.3);

- план обмена информацией (см. 7.6.2);

- план менеджмента риска (см. 7.7.2);

- план закупок (см. 7.8.2).

Все планы должны быть рассмотрены для принятия решения о последовательности устранения несоответствий;

e ) идентифицировать, включать характеристики продукции и методы их измерения и оценки или ссылаться на эти характеристики и методы;

f ) определять базовый уровень для измерения и контроля продвижения проекта и обеспечивать планирование оставшейся работы. Должны быть подготовлены планы и составлены графики проведения оценок и анализа продвижения;

g ) определять индикаторы эффективности и способы их измерения и обеспечивать регулярную оценку для контроля продвижения. Эти оценки должны:

- облегчить предупреждающие и корректирующие действия;

- подтвердить, что цели проекта сохраняют валидацию в изменяющихся условиях;

h ) предусматривать проведение анализа проекта, в соответствии с контрактом, для обеспечения выполнения требований контракта;

i ) проводить анализ регулярно, а также в случае существенных изменений.

Система менеджмента качества проекта должна быть документирована или описана в плане качества проекта. Необходимо установить обмен информацией между планом качества проекта и применимыми частями системы менеджмента качества инициирующей организации. Насколько возможно, проектная организация должна принять и, при необходимости, адаптировать систему и процедуры менеджмента качества инициирующей организации.

В случаях, когда имеются требования к системе менеджмента качества других заинтересованных сторон, необходимо обеспечить совместимость системы менеджмента качества проекта с этими требованиями.

Методы менеджмента качества, такие как документирование, верификация, прослеживаемость, анализ и аудит, должны быть установлены в проекте.

7.2.3 Управление взаимодействием

Для снижения взаимозависимостей (запланированных) между процессами и взаимодействиями (незапланированными) при проектировании необходимо управлять взаимодействием. Управление взаимодействием - это:

- установление процедур управления интерфейсами;

- обсуждение проекта многофункциональными группами;

- решение таких проблем, как противоречивые обязанности или внесение изменений, повышающих риск;

- измерения эффективности проекта, использующие такие методы, как анализ стоимости выполненных работ (методика контроля полной эффективности проекта по отношению к базовому уровню бюджета);

- выполнение оценки продвижения для оценки состояния проекта и планирования оставшихся работ.

Оценки продвижения должны также быть использованы для идентификации потенциальных проблем интерфейса. Необходимо отметить, что обычно интерфейсам соответствует высокий риск.

Примечание - Обмен информацией по проекту, являющийся существенным фактором в координации работ проекта, рассмотрен в 7.6 .

7.2.4 Управление изменениями

Управление изменениями охватывает идентификацию, оценку, разрешение, документирование, выполнение и контроль изменений. Прежде чем будет получено разрешение на изменение, необходимо проанализировать цель, степень и воздействие изменения. Изменения, затрагивающие цели проекта, необходимо согласовать с заказчиком и другими заинтересованными сторонами. Управление изменениями должно учитывать:

- управление изменениями области применения проекта, целей проекта и плана менеджмента проекта;

- координацию изменений связанных процессов и разрешений конфликтов проекта;

- процедуры документирования изменений;

- постоянное улучшение (см. раздел 8);

- аспекты изменений, воздействующие на персонал (см. 6.2.4).

Изменения могут приводить к отрицательным воздействиям (например, претензиям) на проект и должны быть идентифицированы как можно скорее. Причины отрицательных воздействий необходимо проанализировать, а результаты - использовать для разработки предупреждающих действий и методов улучшения процесса проектирования. Одним из аспектов управления изменениями является управление конфигурацией. В менеджменте проекта принято обращаться к конфигурации проектируемого изделия, которая может включать в себя не закупаемые элементы, такие как средства испытаний и другое установленное оборудование.

Примечание - Руководство по управлению конфигурацией приведено в ИСО 10007 .

7.2.5 Завершение процесса и проекта

Сам проект является процессом, и особое внимание следует уделить его завершению.

Завершение процессов и проекта должно быть определено на стадии инициирования проекта и включено в план менеджмента проекта. При планировании завершения процессов и проектов необходимо учитывать опыт, полученный из завершения предыдущих процессов и проектов (см. раздел 8).

В любое время в течение жизненного цикла проекта законченные процессы должны быть закрыты в соответствии с планом. После завершения процесса все отчеты следует размножить, разослать в пределах проекта и в инициирующую организацию и хранить в течение указанного времени.

Проект должен быть закрыт в соответствии с планом. Однако в некоторых случаях может быть необходимо закрыть проект раньше или позже, чем запланировано, из-за непредсказуемых событий.

Независимо от причины завершения должен быть подготовлен заключительный отчет об эффективности проекта. Необходимо принимать во внимание все отчеты, включая отчеты по оценке продвижения и информацию от заинтересованных сторон. Необходимо специальное рассмотрение обратной связи от заказчика и других заинтересованных сторон. Эта обратная связь должна быть по возможности измеримой.

На основе этого анализа должны быть подготовлены соответствующие отчеты, которые могут быть использованы в других проектах и для постоянного улучшения (см. 8.3).

При завершении проекта должна быть проведена формальная передача проектируемого изделия заказчику. Завершение проекта не закончено, пока заказчик формально не примет проектируемое изделие.

О завершении проекта должно быть объявлено другим заинтересованным сторонам.